수입차 업체 사장이라고는 하지만, 41세로 아직 앳된 얼굴이 그대로 남아있다. 웃는 낯이 자연스러운 눈가엔 엄숙함 보다 장난기가 가득하다. 재담꾼인 그는 자동차 동호회 모임에서도 인기가 많단다.

가뜩이나 얼굴마저 어려보여 CEO들이 모인 자리서 수행 비서 취급 받는 경우도 많았다. 처음 출근했을 때는 빌딩 경비원이 차 뒷문을 활짝 열고 아무도 없는걸 보더니 운전기사인줄 알고 "아저씨 얼른 지하로 내려가세요"라고 소리 치기도 했을 정도다.

"억세게 운좋은 놈?"

어떻게 이렇게 젊은 나이에 사장을 맡게 됐을까. 안사장은 스스로 "억세게 운 좋은놈" 이라고 했다. "젓가락 하나만 올렸는데 인정받았다"고까지 말한다.

자신이 크라이슬러코리아에 입사한 2004년도부터 한국 수입차 시장이 팽창해 '저절로' 판매 추세가 올라섰다는 것이다. 2004년도 당시 크라이슬러 코리아는 300C를 론칭하는 등 총 9개 차종을 론칭했으니 저절로 판매량도 늘었다고 했다.

그러나 1년 안에 9개 차종을 론칭하는 것은 젓가락 하나만 올려놔서 될 일이 아니다. 수입차 마케팅 담당자들은 1개 차종을 론칭하고 나면 체중이 몇킬로 빠질정도로 힘들다고 한다. 그런 일을 1년에 9번이나 했다는 것은 그가 얼마나 많은 노력을 해왔는지를 역설적으로 보여주는 대목이다.

실제 그는 하루 4시간씩 자면서 일만 하는 타입이다. 가정 생활은 어떠냐는 질문에 미안한 표정과 멋적은 웃음을 짓는 그는 사실 회사서 누구보다 열심히 일하는 '일 중독자'다.

92년 대우 신입사원, 17년만에 CEO되다

안사장은 지금은 낯설어진 이름인 '(주)대우'출신이다. 1992년에 대우에 입사해 대우국민차를 판매한 것이 자동차 산업과의 첫 인연이었다.

94년 당시 김우중 회장이 '세계경영'을 지시하자 대우는 자동차 수출을 주력 산업으로 삼게 됐다. 덕분에 안영석 사장은 분쟁지역 중동과 아프리카를 넘나드는 '수출 역군'이 되고 말았다. 성실함과 실력을 인정받아 2000년엔 네덜란드와 벨기에 등을 담당하는 베네룩스 판매법인의 마케팅 디렉터가 됐다.

당시 대우는 네덜란드와 벨기에 등지서 24000대를 팔아 시장 점유율이 2.5%에 이르렀다. 현지에서 대우의 브랜드 위상이 높아지고 판매가 호조를 보인것도 잠시. 2000년 11월초 대우 본사가 부도처리되자 지사 또한 애매한 상황이 됐다. 판매량이 13000대 수준으로 떨어진데다 부도 사실을 안 현지 금융권이 상환 압박을 해왔고, 현지 딜러들도 계약을 포기하겠다고 줄을 섰다. 심지어 대우 본사에서는 돈이 나올 곳이 현지 법인 밖에 없다며 거액의 송금을 계속 요구했다는 것이다.

그러나 그는 현지 마케팅 디렉터로서 현지 직원들과 함께 똘똘 뭉쳐 뼈를 깍는 노력으로 모든 빚을 상환했고, 오히려 수익을 남겨 본사에 송금할 수 있었다고 당시를 회상한다.

그 후 그는 하루 5시간 이상 자는 법을 잊었다.

2002년에는 GM이 대우를 인수하게 되면서 스위스 쮜리히에 위치한 유럽지역 본사 마케팅 팀장이 됐다. 그러나 잦은 근무지 변경으로 인해 가족은 네덜란드에 남고, 본인은 쮜리히로 떠난 기러기 아빠가 되고 말았다.

임사장은 매주 주말마다 '대우 레간자 2.2' 모델을 타고 아우토반을 시속 200km로 대여섯시간을 달려서야 가족을 만날 수 있었다고 당시를 회상한다.

대우를 인수한 GM은 한국의 국가적 이익이나 대우의 장기적인 계획에는 아랑곳 없는 철저한 글로벌 기업이었다. 2004년 그에게는 유럽에 나간 대우 브랜드를 시보레 브랜드로 바꾸라는 업무가 떨어졌다.

그에게 대우가 어떤 브랜드인가. 바레인 폭동이 이어지는 중동에 뛰어들어 목숨걸고 지켜낸 대우 아니던가. 자신이 그토록 사랑하고 미쳤던 한국의 대우 브랜드를 미국 브랜드로 바꾼다니 울화통이 치밀었다. 더 이상 대우에 남을 이유가 없었다.

그래서 그는 크라이슬러로 이직, 오늘날 크라이슬러코리아의 CEO가 될 수 있었다.

수년내 국산차 위기 온다?

뚜렷한 개성 없이 그저 팔릴차만 내놓는 국산 메이커들에게 일침을 가했다. 국산차 퀄리티는 좋아졌지만, 브랜드 관리에 소홀하고 마땅한 정체성도 없다고 했다.

그래서 일본의 경우 수입차 시장이 10%를 넘지못하고 다시 5% 수준으로 떨어지고 있지만, 한국에선 수입차 비중이 10%를 뚫고 올라갈 것이라고 예상했다.

자동차 회사는 중형 이상급을 판매해야만 수익이 생기고 재투자를 할 수 있게 되는데, 브랜드 이미지 쌓기에 소홀했던 국산차들이 이 분야에선 특히 경쟁력이 낮아 많은 소비자가 수입차로 건너가는 것이 현실이라고 했다. 수입차들이 '돈되는' 중대형을 파는 동안 국산차들은 '돈 안되는' 소형/준중형을 팔수 밖에 없게 된다는 것이다.

실제 3000cc 이상 대형차 분야의 수입차 비중은 40%를 넘은지 오래고 그 비중의 증가 속도도 점차 가속화되고 있다.

크라이슬러만 해도 2천만원대 차종이 3가지나 된다. 닷지 캘리버, 짚 컴파스, PT크루져등이 그것. 각기 추구하는 방향이 뚜렷해 매니아 고객들을 잡을 수 있도록 애초부터 철저하게 기획된 상품이다. 특히 짚 컴파스의 경우 4륜구동 SUV인것을 감안하면 높은 브랜드 가치에도 불구하고 동급 국산차보다 더 저렴하다.

300C의 경우는 커다란 차체와 웅장한 프론트 그릴로 매우 비싼차라는 이미지를 주는 차다. 그러나 실제로는 가격이 4천만원대부터로 현대 에쿠스와 경쟁하는데다 2.7리터 디젤엔진 모델의 경우 연비도 리터당 12km가 넘는 경제적인 차다.

그는 국산차 메이커들이 전혀 다른 방식으로 기획, 마케팅을 해야 한다고 말했다. 지금 이대로면 현대 기아 등 한국차 메이커의 위기가 도래한다는 것이다.

"한국에 여러 차종 있었으면"

그는 한국 소비자들이 가진 최고 지향주의를 경계했다. 시장에는 가격에 맞는 제품이 있는데, 한국 소비자들은 언제나 최고의 물건을 원한다는 것이다. 때문에 한국에는 소형차나 준중형이 뿌리내리지 못하고 무리해서라도 최고급 차량만을 선호하는 풍토가 자리잡았다는 의미로 해석된다.

해외의 소비자들은 차를 직접 정비까지 하면서 기계적인 성능까지 자연스럽게 익히게 되지만, 한국 소비자들은 차의 내용보다는 단순히 브랜드만 보고 구입하는 경향이 많다는 것이다.

또 제각기 다른 라이프 스타일이 있는데 정작 차량 구입에선 차에 대해 잘 모른다는 이유로 선뜻 용기있는 결정을 하지 못한다는 것이다. 때문에 크라이슬러의 마케팅은 철저히 소비자가 차를 한번이라도 더 탈 수 있도록 하는 '체험마케팅'에 초점이 맞춰 있다.

크라이슬러코리아가 국내 수입하는 차종은 23종이나 된다. 사실 장사 입장에서는 하지 말아야 할 일이다. 차종을 늘리면 물류비나 부품비, 기술료가 모두 증가하기 때문에 차종 수가 적어야 비용 효율적이기 때문이다.

2004년 한국에 돌아온 임사장은 한국 자동차 시장을 보고 안타깝다는 생각을 가졌다고 한다. 국산차 비중이 높은 것은 이해하겠지만, 놀라운 것은 수입차들도 대부분 일부 차종에 국한됐다는 것이다. 차의 기계적인 부분에 대한 관심이 상대적으로 적은 한국 소비자들은 선택의 폭이 거의 없다는 것을 알게됐다.

임사장은 "장사하려고만 나와있는건 아니다. 한국에서 접할 수 없는 모델들 소개하고 문화를 만들어가는 것이 우리가 할 일"이라고 말했다.

그러나 새로운 모델을 정착시킨다는 것은 쉬운 일이 아니다. 몇몇 차들은 손님이 스스로 매장에 들어와 구매까지 이어지는 경우도 많지만, 새로운 모델은 결코 그런식으로 판매가 이뤄지지 않기 때문이다.

임사장은 이 차들을 파는 것은 크라이슬러의 한국 딜러들과 직원들의 능력, 정열 덕분이라고 말했다. 발로 뛰는 노력없이는 한대도 팔 수 없는 자사 차들을 매년 20% 이상 성장시킨 것이 바로 그들의 힘이었다는 것이다.

수입차, 홈쇼핑 인터넷서 판매하면 어때?

크라이슬러는 4년 전 TV홈쇼핑을 통해 차량을 판매한 기업이다. 주변 사람들은 차가 홈쇼핑으로 팔릴리가 있다며 만류했다. 아니나 다를까 그때는 불과 1~2대 정도가 실계약으로 이어졌다.

그러나 안사장의 속셈은 따로 있었다. TV광고를 내보낼만한 돈이 없으니 홈쇼핑을 통해 TV광고를 한 것이다. 홈쇼핑의 실패(?)이후 고객들의 매장 방문 비율이 몇배로 늘었고, 제품에 대한 인상 자체도 달라졌다.

안사장은 홈쇼핑에서 차를 판다고 해서 브랜드 밸류가 낮아지거나 하는 것은 아니라고 생각한다. 지난 6월 '짚 컴파스'를 팔았는데 한달내 120대를 팔았다. 이전엔 수입 자동차 등록 대수 순위에 들지도 못하던 차가 당시 8위를 차지힌 것이다. 게다가 그 효과가 지금까지 계속 지속된다. 처음엔 주변에서 만류했던 것이 대박이 난셈이다. 최근에는 세블링 가솔린 모델을 판매해봤는데, 아직 판매 완료 안됐지만 컴파스 이상의 판매를 예상하고 있다.

인터넷 쇼핑몰에서 대형 픽업트럭 '닷지 다코타'를 판매하고 있는데, 지금껏 판매 대수가 7대. 인터넷 홈쇼핑에서 차를, 그것도 픽업트럭을 산다는 것은 놀라운 일이다. 한국사람들의 새로운 것을 받아들이는 흡수력이 어떤 해외 시장보다 유연하고 빠르기 때문이라고 안사장은 설명한다.

3개월 후 전세집을 빼야 하는 자세면 성공한다

젊은 나이에 CEO가 된 비결을 묻자 그는 뜬금없이 전세집에 살던 얘기를 꺼냈다. 3달 후 전세집에서 방을 빼야 하는 상황이 되면 누구나 최선을 다해 여기저기 물어보기도 하고, 얹혀 살 곳을 궁리하기도 한다는 것이다.

그런데 왜 회사를 다니면서 3시간후, 3일 후 조차 신경 안쓰고 하는지 모르겠다는 것이다. 자신의 일이라 생각하면 항상 최적의 해결책이 나온다는 것이다. 종이 한장 차이고 모두가 다 그렇게 할 수 있는데 안하고 있는 것일 뿐이라고 말했다.

크라이슬러코리아의 비전을 묻자 "딜러가 돈을 버는 것"이라고 말했다. 제조사가 수익을 높게 잡고 딜러에게 공급하면 딜러가 돈을 못벌고 돈 못버는 딜러는 그것을 소비자 주머니에서 빼내려하기 때문에 고객이 브랜드를 외면하는 악순환이 이뤄진다는 것이다.

그는 결국 10년 후에는 딜러에서 일해보고 싶은 생각도 있다는 의외의 포부를 갖고 있었다. 고객관리하고 이벤트하고 자신의 일이 그대로 수익으로 직결되는 역동적인 업무가 그와 잘 맞는다는 것이다. 활발하고 재미있는 그의 성격에 걸맞는 포부라는 생각이 들었다.

'젊은 피'로 이끌어가는 크라이슬러코리아의 모습이 장차 어떻게 펼쳐질지 벌써부터 기대가 된다.